Wichtige Rechtsverordnung zum Mediationsgesetzt

Jörg Middendorf, BCO

Seit 2012 gibt es in Deutschland ein Mediationsgesetz, welches beschreibt was Mediation ist und wie sie grundsätzlich abläuft. Auch wurde festgelegt, dass Mediation einen zertifizierten Mediator verlangt. Leider wurde nirgendwo definiert, was genau ein zertifizierter Mediator ist und welche Qualifikationen er vorzuweisen hat. Diese Lücke wurde jetzt  durch die Rechtsverordnung über die „Aus- und Fortbildung von zertifizierten Mediatoren“ vom 21. August 2016 geschlossen. Damit bekommt der Mediationskunde zum ersten Mal eine rechtlich verbindliche Aussage darüber, was ein die Grundlage für die Zertifizierung als Mediator ist. Damit ist ein Stück mehr Klarheit und Transparenz im Bereich der Kontaktvermittlung geschaffen worden.  In Kraft tritt die Rechtsverordnung am 01. September 2017. Den Text der Verordnung finden Sie hier:

Verordnung über die Aus- und Fortbildung von zertifizierten Mediatoren

 

Conflict Coaching: „ ….auch die rote Zone ist ein Weg…“

von Stefan Schönholz, ILD

Der Klassiker: vom Kollegen zum Chef; mein Coachee musste schmerzlich zur Kenntnis nehmen, dass nicht alle ihn in der neuen Rolle ernst nahmen. Vor allem seine ehemalige Ausbilderin, deren Chef er nun ist, nannte ihn despektierlich hinter seinem Rücken „das Kind“.

Ein klarer Konflikt – noch nicht offen ausgetragen aber für meinen Coachee schon sehr belastend. Insbesondere, als ich mir seine CDP Werte ansah: niedrige Werte im konstruktiven Bereich – hohe Werte im destruktiven Bereich: aber nicht im aktiven (da waren sie auch niedrig) sondern im passiven Bereich.

Also: „Gefühle zurückhalten“, „Kontakt vermeiden“, „Selbstgeißelung“ und „Nachgeben“ – alles stark ausgeprägt.

„Man wird auch Opfer, indem man zulässt, dass man zum Opfer gemacht wird,“ lautet ein Kernsatz der Victimoloy, der wissenschaftlichen Forschung von der Opferwerdung.

Nach intensiver Coachingarbeit kam mein Coachee dann zu folgender Lösung: seine ehemalige Ausbilderin zu einem final klärenden Gespräch einladen. Dabei klar die grüne Seite bevorzugen: „Gefühle verbalisieren“, „Lösungen entwickeln“, aber ihr auch ganz deutlich aufzeigen, dass er so ein Verhalten nicht akzeptieren wird und was dann die Konsequenzen sind (also schon mal die rote Seite aufzeigen – ohne auf die rote Seite zu gehen).

Für den Fall, dass keine tragfähige Grundlage für eine weitere Zusammenarbeit gefunden werden kann, wäre der nächste Schritt dann die Trennung (Rot aktiv: „Gewinnen um jeden Preis.“).

Tag der Mediation

Jörg Middendorf, BCO

„Das Fremde verstehen“ ist das Motto der Zentralveranstaltung zum Tag der Mediation am 18. Juni in Berlin. Die Veranstaltung wird von den drei großen deutschen Mediationsverbänden BAFM, BM und BMWA durchgeführt. Auf den Seiten der Verbände finden Sie auch Hinweise zu den regionalen Veranstaltungen, die an diesem Tag in der ganzen Republik zum Thema Mediation stattfinden. Das Programm zur Berliner Zentralveranstaltung finden Sie hier!

Der Tag der Mediation an sich ist übrigens ein Beispiel dafür, dass verschiedene Organisationen Grenzen überwinden können, um einen gemeinsamen, höheren Ziel zu dienen. Die Erklärung des 18. Juni zum Tag der Mediation geht nämlich auf die „Wiener Erklärung“ von acht Mediationsverbänden aus drei Ländern zurück, die 2013 zusammenkamen, um gemeinsam die Idee der Mediation zu verbreiten und zu fördern!

Vielleicht sehen wir dann am 18. Juni in Berlin!

 

Führungskräfte sehen Fortbildungsbedarf im Bereich Konfliktmanagement

Jörg Middendorf BCO

Laut einer aktuellen Studie der Forschungsstelle Wirtschaftsmediation der TH Köln, dem Institut für Wirtschaftsmediation und Kommunikationsmanagement u.a. sehen 78 Prozent der befragten Führungskräfte einen eigenen Weiterbildungsbedarf im Bereich Konfliktmanagement und 63 Prozent im Bereich Kommunikation für Führungskräfte. Auch wenn die Führungskräfte generell zufrieden mit dem Konfliktmanagement im eigenen Unternehmen sind, so gibt es viele Bereiche in denen Nachholbedarf gesehen wird. So wird nur in 37 Prozent der befragten Unternehmen überhaupt in präventiver Konfliktbearbeitung investiert (z.B. bei Organisationsveränderungen), um unnötige Schwierigkeiten im betrieblichen Ablauf oder bei Change Management Projekten zu vermeiden.

Gerade bei der präventiven Konfliktbearbeitung sowie der Steigerung der persönlichen Konfliktkompetenz von Führungskräften und Beratern sollten das Conflict Dynamics Profile^© und dem dazugehörigen Conflict Compass^© genutzt werden. Durch konkreten Fokus auf veränderbares Konfliktverhalten werden konstruktive Konfliktlösungen gefördert und ermöglicht. Auch wenn viele Unternehmen bei dem Thema Konflikt häufig noch zurückschrecken, so ist Konfliktkompetenz die zentrale Schlüsselkompetenz für Führungskräfte. Konkrete Beispiele für fördernde und hinderliche Verhaltensweisen im Konflikt werden auch hier im Blog (s.u.) immer wieder besprochen.

 

Neues Verbraucher-Streitbeilegungsgesetzt in Kraft

Jörg Middendorf, BCO

Seit dem 01. April 2016 ist das neue Verbraucherstreitbeilegungsgesetzt in Kraft getreten. Es ist eine lange überfällige Umsetzung der europäischen Richtlinie zur „Alternative Dispute Resolution“ (ADR). Mit dem Gesetzt hat jeder Verbraucher, der im Konflikt mit einem deutschen Unternehmen steht, kostenlosen Zugang zu einer deutschen Verbraucherschlichtungsstelle. Diese können Mediationen und anderen Formen der „Alternativen Streitbeilegung“ (ADR) zwischen dem Verbraucher und dem Unternehmen anbieten. Wie dies in der Praxis aussehen wird, muss sich allerdings noch zeigen, da noch nicht alle Regelungen des Gesetztes direkt umsetzbar sind. So sollen neben Voll-Juristen auch zertifizierte Mediatoren als Streitvermittler auftreten können. Allerdings gibt es eine offizielle Zertifizierung nach dem (ebenfalls relativ neuen) Mediationsgesetzt noch gar nicht. Gleichzeitig wird klar, dass die alternativen Streitschlichtungsmethoden, also Möglichkeiten der Streitbeilegung jenseits der Gerichte, mittlerweile etabliert sind und einen immer wichtigeren Stellenwert einnehmen.

Helping Managers Master Their Hot Buttons

Gastbeitrag von

Craig Runde, Director of the Center for Conflict Dynamics

Managers are susceptible to getting upset in conflicts situations just like everyone else. In other words, managers can have their hot buttons pushed. When their hot buttons are triggered by an event or by someone else’s behaviors, they become more prone to acting out in counterproductive ways. If they respond destructively, it can prolong conflicts. Research from the Center also suggests that such responses can cause them to be viewed less favorably by their bosses.

It is important for managers to understand their hot button profiles in order to become more aware of what triggers them in the first place. Doing this helps lessen their chances of losing their cool and acting out in ways that escalate a conflict. The Conflict Dynamics Profile® (CDP) provides an in-depth measure of classic workplace hot button behaviors such as untrustworthy, unreliable, hostile, and abrasive. After recognizing their own hot buttons, managers can use CDP workbooks and coaching assistance to develop strategies to lessen the intensity of these hot buttons. Managers can also develop emotional regulation techniques to regain composure more quickly.

Developing mastery over hot buttons can help managers who are involved in their own conflicts. It can also be helpful when they are using the Manager as Mediator (MAM) techniques taught by the Center’s Mediation Training Institute. In the MAM process, managers bring together employees who are experiencing a conflict which is causing a business problem. Managers meet with the employees in separate preliminary meetings and then together in a mediation session where the employees talk through the issue until they find a resolution to the business problem. In the preliminary meetings and in the mediation session, it is possible for the employees to do or say things that might push one or more of the manager’s hot buttons.

In order for managers to serve as an effective mediator they need to be able to maintain their composure so that they can maintain a neutral presence. Managers must not be goaded into taking sides or jumping in to solve the problem themselves. As a consequence, recognizing and regulating their hot buttons is an important skill for managers.

Leadership Dynamics – Teamentwicklung mit dem CDP

von Frank Strathus, ILD

Die Teamentwicklung auf Basis des CDP-Profilings ist ein mittlerweile seit Jahren bewährter Prozess. Als Kombination von einzelbezogenen CDP-Tests (CDP-I oder CDP 360) mit den entsprechenden Feedbackgesprächen und Erstcoachings sowie der Auswertung und Darstellung des annonymisierten Team-Profils, stellt die CDP-Methode eine faszinierende Vorgehensweise bei der Entwicklung von Führungsteams dar.

Das Team-Profil wird in Ergänzung zum Einzel-Profiling/ Coaching (inkl. der individuellen Entwicklungsziele) mit der Entwicklung oder Überprüfung der Team-Vision, von Spielregeln im Führungsteam und Entwicklungsziele des Teams effizient in eine Gesamtentwicklung überführt. Bewährt hat sich auch, diesen Prozess aktiv in die Definition und Bearbeitung von Businesszielen zu integrieren. Der Funktion des Beraters, Trainers bzw. Coaches kommt im diesem Prozess eine multifunktionale Rollenwahrnehmung zu: Impulsgeber, Diagnostiker, Moderator, Entwickler/ Transformator und Coach. Leadership Dynamics – frei nach dem Motto unserer Konferenz für CDP-Nutzer im letzten September: Anders arbeiten und anders coachen!